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Au début de leur parcours de transformation de la planification de la Supply Chain pour implémenter SAP IBP, les entreprises ont différents niveaux de maturité ; certaines utilisent peut-être encore des fichiers Excel pour leur planification de la demande, de l’offre ou des stocks, tandis que d’autres utilisent SAP APO ou d’autres systèmes de planification hérités. En raison des changements constants du monde et de l’évolution rapide des défis, il est impératif d’explorer les inefficacités ou les opportunités au sein de votre Supply Chain. Certaines organisations en tiennent compte et se lancent dans une transformation digitale, suivie par leurs pairs ou concurrents.
Les objectifs et les visions de ces transformations sont généralement définis par la haute direction, mais ne sont souvent pas communiqués ou adaptés (verticalement) à l’ensemble de la structure de l’organisation. Il est assez facile de construire un système SAP IBP de premier ordre avec les meilleurs processus du secteur et de demander ensuite aux gens de suivre le mouvement, mais cela ne fonctionne pas tout à fait de cette façon, n’est-ce pas ? En général, les gens n’aiment pas qu’on leur dise ce qu’ils doivent faire, en tout cas moi je n’aime pas ça. Si je suis obligé de manger le curry le plus savoureux, même s’il est préparé avec les meilleurs ingrédients et dans les meilleures conditions d’hygiène, rendez-le encore plus épicé et je ne le mangerai toujours pas.
Selon Gartner, 20 % des entreprises considèrent la résistance au changement comme l’un des trois principaux défis de la planification de la Supply Chain :
(Sources : Gartner)
Quelques-uns des principaux défis de la transformation digitale pour la planification de la Supply Chain :
- Les processus métiers AS-IS peuvent être non pertinents en considérant qu’ils ont été définis il y a des lustres. Les tensions géopolitiques, les problèmes logistiques, les pandémies, l’IA, etc. rendent ces processus inefficaces ou obsolètes.
- Processus métiers en silos, par exemple S&OP (Sales & Operations Planning) et planification à court terme travaillant en silos plutôt qu’en collaboration, nous le souhaitons tous, c’est l’une des visions les plus courantes que nous avons entendues de la part des clients.
- Incapacité à lâcher le contrôle. Nous ne voulons évidemment pas d’un plan d’offre ou de demande chaotique, mais le fait de ne pas lâcher le contrôle sur certaines choses peut être la véritable source d’inefficacité.
…et bien d’autres facteurs encore (je me demande si vous n’en avez pas déjà identifié quatre dans votre organisation). Mais le plus méconnu d’entre eux est la gestion du changement (lisez à nouveau les points 1 à 4 – nous devons parler au plus vite si ce nombre est déjà supérieur à 4 😊- et voyez si vous insérez une couche de gestion du changement, je suis sûr que les problèmes commencent à se démêler et à devenir moins complexes).
Selon Gartner, la complexité de la Supply Chain ne cesse de croître, impactant les coûts, les risques, la fiabilité, le niveau de service, la satisfaction des clients et la capacité à implémenter le changement :
(Sources : Gartner)
Si l’on considère que le monde a évolué depuis la dernière fois que vous avez implémenté une solution de planification de la Supply Chain, il est grand temps de réexaminer les processus et/ou les systèmes avec un point de vue différent. Voici quelques-unes des raisons d’envisager la gestion du changement pour la planification de la Supply Chain :
- Les défis en matière de S&OP et de planification stratégique ont radicalement changé par rapport à il y a quelques années (voire quelques décennies). Par exemple, lors de la finalisation de vos plans de vente et d’exploitation à moyen et long terme, vous pourriez avoir besoin d’ajuster les plans ou d’intégrer des imprévus et de la résilience dans vos plans, car une pandémie pourrait être terminée (mais vous n’êtes jamais loin d’une autre) ou la crise des semi-conducteurs pourrait avoir été résolue, mais vous ne savez jamais quand un autre approvisionnement en matières premières pourrait être interrompu.
- La capacité d’adaptation et la résilience dans la planification à court terme n’ont jamais été aussi cruciales que maintenant. Nous vivons désormais à une époque où il est possible de commander des fournitures à livrer le jour même sur simple demande ou, pire encore, d’annuler ou de modifier les commandes sur un coup de tête. Ainsi, les processus, les systèmes et les architectures construits au cours des années passées deviennent de plus en plus redondants. Pour intégrer cela, nous devons nous adapter et nous habituer au CHANGEMENT tout en implémentant des solutions de planification à court terme.
- Les nouvelles technologies posent également le défi de rôles et de responsabilités nouveaux ou différents. Par exemple, les algorithmes d’apprentissage automatique peuvent contribuer à fournir de meilleurs résultats de planification de manière plus automatisée, mais vous avez également besoin de personnes au sein de l’organisation qui comprennent le fonctionnement des outils d’apprentissage automatique et qui sont capables d’identifier quand et comment les paramètres de ces algorithmes peuvent être modifiés si les facteurs de la demande sur le marché changent.
La liste peut s’allonger à l’infini, et certaines raisons peuvent être spécifiques à un secteur ou à un client, ou revêtir plus d’importance d’une entreprise ou d’une personne à l’autre ; la question se pose alors de savoir comment s’adapter ou se préparer à un changement de processus.
Au cours d’un programme de transformation de la planification de la Supply Chain, l’accent est le plus souvent mis sur l’implémentation des meilleurs logiciels de leur catégorie (tels que SAP IBP😉) ainsi que des technologies de pointe telles que l’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique. Cependant, ce qui prend du temps, ce sont les personnes et la nécessité d’une gestion du changement. On pense souvent que la gestion du changement équivaut à la gestion de la formation (ou même à la gestion des demandes de changement), mais croyez-moi, il ne s’agit pas uniquement de formation et d’habilitation, c’est bien plus que cela. C’est pourquoi nous devrions spécifier un peu plus et parler d’Organizational Change Management (gestion du changement organisationnel). L’OCM est une approche systématique et structurée qui permet aux organisations de gérer efficacement les transitions. Grâce à un ensemble flexible de méthodes, d’outils et de modèles, l’OCM permet aux parties concernées d’identifier, de planifier et d’exécuter des activités pour atteindre l’état futur souhaité de l’organisation. Il s’agit notamment d’encourager les mentalités, les comportements et les compétences nécessaires pour implémenter durablement la vision cible.
Ainsi, pour les projets IBP, le véritable défi consiste à adapter ou à réimaginer les processus et à emmener toutes les personnes associées dans le parcours pour faire de la vision une réalité, non seulement sur le papier, mais aussi dans le quotidien professionnel de ces personnes. (En parlant de vision : Pensez à vos projets récents, combien d’entre eux ont une véritable vision documentée et correctement communiquée ?).
L’Organizational Change Management est essentiel à la réussite d’un projet de transformation. Voici quelques raisons pour lesquelles cette gestion est essentielle :
- Engagement des parties concernées : L’OCM garantit que les principales parties concernées sont impliquées et informées tout au long du projet. Leur adhésion et leur soutien sont essentiels pour une implémentation réussie.
- Changements de comportement : Les projets de transformation exigent souvent que les employés adoptent de nouveaux processus, outils ou méthodes de travail. L’OCM aide à gérer ce changement de comportement en s’attaquant aux résistances et en favorisant l’acceptation.
- Communication : Une communication efficace est essentielle à toute transformation. L’OCM élabore des plans de communication, en veillant à la cohérence des messages et à la transparence.
- Formation et développement des compétences : l’OCM identifie les besoins en formation et propose des programmes de formation adaptés. Cela aide les employés à acquérir les compétences requises pour les nouveaux processus.
- Atténuation des risques : L’OCM évalue les risques liés au changement et élabore des stratégies d’atténuation. Elle permet d’anticiper les défis et de les relever de manière proactive.
N’oubliez pas que l’OCM ne concerne pas seulement les processus, mais aussi les personnes. En se concentrant sur leurs besoins, leurs préoccupations et leur état de préparation, les organisations peuvent réussir leur transformation.
Voici quelques-uns des modèles les plus connus de gestion du changement qui peuvent être utilisés pour les projets de transformation :
- Le modèle Prosci ADKAR, qui se concentre sur les changements individuels tout en guidant les personnes à travers un changement. Il est basé sur cinq résultats qu’un individu doit atteindre pour qu’un changement soit réussi – Conscience, Désir, Connaissance, Capacité et Renforcement :
- Les 8 étapes de John Kotter pour accélérer le changement dans vos organisations en créant une urgence, en formant une vision, en rassemblant les bonnes personnes et en éliminant les obstacles. Ce modèle souligne également les grands avantages des victoires à court terme, qu’il convient ensuite de pérenniser par un changement accéléré et continu.
- Le modèle de changement en 3 étapes de Lewin se décompose en 3 étapes – Unfreeze (ce qui doit changer), change (implémenter le changement) & refreeze (revoir et arrêter de revenir aux anciennes méthodes).
Chez Westernacher, nous avons développé notre propre approche en matière d’OCM et nous avons toujours défendu l’idée que dans la plupart des transformations digitales réussies, la pierre angulaire, ce sont les PERSONNES. Ce sont les personnes qui font la différence. C’est pourquoi nous recommandons toujours de se concentrer à 30 % sur SAP IBP en tant qu’outil et à 70 % sur les personnes et les processus (c’est là que la gestion du changement entre en jeu), car ce sont en fin de compte ces personnes qui utiliseront SAP IBP, et non l’inverse.
Références :
Prosci, Kotter Inc, Gartner
