SAP IBPを導入してサプライチェーン計画の変革を開始する企業を見てみると、その成熟度はさまざまです。需要、供給、または在庫計画をExcelシートで管理している企業もあれば、SAP APOやその他のレガシー計画システムを使用している企業もあります。世界は絶えず変化し、企業が直面する課題も進化しています。そうした状況に対処するには、まずサプライチェーンの非効率性や改善機会を検討することが重要です。それをきっかけにDXに着手する企業もあり、同業他社や競合がそれに続くケースも見られます。
通常、このような変革の目的やビジョンは経営陣によって定義されますが、組織全体に適切に伝達されず、現場レベルで適応されないことがよくあります。業界トップクラスのプロセスを備えた最先端のSAP IBPシステムを構築し、「これに従ってください」と指示するのは簡単ですが、実際にはそううまくいかないものです。往々にして、人は命令されることを好みません。少なくとも私はそうです。たとえ最高の食材を使い、衛生的に調理された極上のカレーであっても、食べることを強要されたら、特別に辛く味付けしてくれたとしても、私は食べないと思います。
Gartner社の調査によると、企業の20％がサプライチェーン計画における主な課題上位3位の1つとして、「変革への抵抗」を挙げています。
（出典：Gartner）
サプライチェーン計画のDXでよく目にする問題をいくつか紹介します。
- 現状のビジネスプロセスが何年も前に構築されたものであれば、時代に合わなくなっている可能性があります。地政学的リスク、物流問題、パンデミック、AIの進化などにより、従来のプロセスが非効率または時代遅れになっているケースが少なくありません。
- サイロ化したビジネスプロセスは、多くの企業が抱える共通の悩みの1つです。たとえば、本来は連携すべき販売事業計画（S&OP）プロセスと短期計画プロセスがそれぞれ個別に運用されていることがよくあります。
- コントロールを手放せないことも課題の1つです。もちろん、需要計画や供給計画が混乱することは避けたいですが、あまりにも細かく管理しようとすることで、かえって非効率の原因となることがあります。
…まだまだありますが、最も見落とされがちなのが「チェンジマネジメント」です。チェンジマネジメントの視点を取り入れることで、変革の問題を整理でき、その複雑さを軽減できる場合があります。
Gartner社によると、サプライチェーンは年々複雑化しており、このことが、コスト、リスク、信頼性、サービスレベル、顧客満足度、そして変革の実行能力に影響を与えています。
（出典：Gartner）
前回サプライチェーン計画ソリューションを導入してから今まで、時代は確実に変化しています。異なる視点でプロセスやシステムを見直す時期に来ています。サプライチェーン計画におけるチェンジマネジメントを検討する理由をいくつか挙げます。
- S&OPおよび戦略計画の課題は、数年前（場合によっては数十年前）と比べて大きく変化しています。たとえば、中長期のS&OP計画を策定する際、パンデミックは収束したかもしれませんが、次の危機がいつ発生するかは分かりません。また、半導体危機は解消されたかもしれませんが、次に供給が途絶える原材料が何かは予測困難です。そのため、計画を調整したり、不測の事態に備えた対策を計画に組み込む必要があります。
- 短期計画における適応力と回復力の重要性がかつてないほど高まっています。いまや、指先ひとつで当日配送の手配が可能になり、気まぐれに注文のキャンセルや変更ができる時代です。過去に構築されたプロセスやシステム、アーキテクチャは日々陳腐化しています。そのため、短期計画ソリューションを導入する一方で、変化に適応し、変化に慣れる体制作りが必要です。
- 新技術の登場により、新たな役割や責任が生じています。たとえば、機械学習（ML）アルゴリズムは、より自動化された方法で高度な計画を実現するのに役立ちます。一方で、MLツールの仕組みを理解し、市場の需要要因が変化した場合に適切なタイミングでアルゴリズムのパラメータを調整できる人材が必要になります。
検討理由は業界や顧客によっても異なり、企業や個人によって重要度の違いもあるでしょう。ただ、プロセスの変更にどう適応し、どのような準備をすべきか、という疑問は共通しています。
サプライチェーン計画の変革において、多くの場合、最先端のソフトウェア（SAP IBPなど）や最新テクノロジー（AI・MLなど）を導入することが重視され、「人」と「チェンジマネジメントの必要性」が後回しになっています。チェンジマネジメントはトレーニング管理（あるいは変更依頼管理）であると思われがちですが、実は単なるトレーニングやイネーブルメントではありません。そこで、チェンジマネジメントをもう少し具体化するために、組織変更管理（OCM）について話す必要があります。OCMは、組織が変革を効果的に進めるための体系的・構造的アプローチです。柔軟な手法、ツール、テンプレートを活用し、望ましい将来像を特定、計画、実行することを可能にします。目標とするビジョンの実現に向けたマインドセット、行動、スキルを組織全体に浸透させることができます。
IBPプロジェクトにおける真の挑戦は、新しいプロセスに適応すること、またはプロセスを再構築すること、そして、すべての関係者をこの変革の旅に巻き込むことで、単にビジョンを掲げるだけでなく、それを日々の業務で実現することにあります。（ビジョンと言えば、最近のプロジェクトで、明確に文書化され、組織全体で共有されたプロジェクトビジョンはどのくらいありますか？）
OCMは、変革プロジェクトの成功に不可欠です。その理由をいくつか紹介します。
- 関係者の関与：主要関係者がプロジェクトの全段階で関与して情報を得られるよう支援します。これにより、関係者の理解とサポートを得ることができます。
- 行動変容：変革プロジェクトでは、多くの場合、従業員が使うプロセスやツールが新しくなり、働き方にも変化が生じます。OCMは、従業員からの抵抗に対処し、変化を受け入れるよう促すことで、こうした行動変容を管理します。
- コミュニケーション：変革には効果的なコミュニケーションが欠かせません。OCMは、コミュニケーション計画を策定し、伝達事項の一貫性と透明性を確保します。
- トレーニングとスキル開発：トレーニングのニーズを特定し、適切なトレーニングプログラムを提供します。従業員は新しいプロセスに必要なスキルを身に付けることができます。
- リスクの削減：変革に伴うリスクを評価して対策を講じることで、予期せぬ問題を未然に防ぐことができます。
OCMは単なるプロセスではなく、「人」に焦点を当てた取り組みです。従業員のニーズや懸念に寄り添い、準備を整えることで、変革を成功に導くことができます。
変革プロジェクトの代表的なチェンジマネジメントモデルをいくつか紹介します。
- Prosci ADKARモデル：各従業員の変化に焦点を当て、彼らが変化を受け入れるプロセスを支援するモデルです。変革を成功させるために各従業員が達成すべき5つの要素（Awareness：認知、Desire：欲求、Knowledge：知識、Ability：能力、Reinforcement：定着）に基づいています。
- John Kotterの8つのステップモデル：変革を加速するための8つのステップで、危機感の創出、ビジョンの策定、適切な人材の確保、障壁の排除などを通じて組織を変革します。短期的な成功がもたらすメリット、そして継続的な変化を促進することの重要性も指摘しています。
- Lewinの3ステップモデル：解凍（何を変えるべきかを認識）、変化（変革を実行）、再凍結（見直しを行い、過去のやり方に戻らないよう変化を定着）に分けて考えるモデルです。
Westernacherは、独自のOCMアプローチを開発し、多くのDXプロジェクトを成功へと導いてきました。そして常に、成功の礎石となるのは「人」である、と提唱してきました。プロジェクトの明暗を分けるのは「人」なのです。だからこそ、私たちは、ツールであるSAP IBPに30％、人とプロセス（OCMを活用）に70％の力を注ぐことを推奨しています。SAP IBPを使うのは人であり、ツールが人を使うわけではないからです。
出典：
Prosci, Kotter Inc, Gartner
